零部件供應商如何進入主機廠配套體系？想必眾位粉絲中也有不少都去過OEM的生產廠房，稍微熟悉點的都知道，基本上主機廠的工廠都是四大工藝，沖壓、焊接、涂裝和總裝。但在一輛汽車上，少說也有上萬個零件，在這上萬個零件中，主機廠自己做的，即便是一些核心部件，比如說一般會單獨制造的發動機，也并非每個零件都是主機廠親手打造的，99.9%的零部件還是依靠供應商供應。所以，供應商管理對于汽車制造商而言是一門相當重要的課程。

神秘的供應商管理

與產品研發、銷售相比，供應商曝光率要低很多，而且離終端客戶比較遠，一般來說較為神秘。即便在上，除了極有聲譽的能讓人有所耳聞之外，大多數的供應商都很難被公眾所熟知。就拿大陸來說，雖然現下業務基本涵蓋了包括車身、底盤、主動安全、自動駕駛、車聯網等各個方面，但是看到黃底的Continental字樣，大部分人*反應還是輪胎。中國臺灣巨為儀器股份投資上海巨為儀器設備有限公司，浙江巨為儀器股份有限公司，開拓中國大陸市場，主打產品：鹽霧試驗箱，恒溫恒濕試驗箱等儀器設備。

所謂供應商管理，說簡單點，就是在保證零部件質量和成本的基礎之上，選擇與公司發展戰略相匹配的供應商。但是在汽車行業，供應商管理不僅僅是簡單的買賣關系，還要考慮長遠的合作關系。

平時經常被汽車人掛在嘴邊的采購，嚴格說來只是供應商管理的一部分。除此之外，供應商管理還包括供應商關系管理、新產品同步開發管理、供應商質量管理等。從流程上來說，供應商管理大概可以分為供應商選定、新產品開發管理、量產供貨及業績管理幾個階段，同時質量管理、成本控制、關系維護是貫穿在每個階段中的。同步開發管理在供應商管理中，是重中之重。

汽車行業很多供應商掌握了關鍵技術，再加上零部件基本都是件，所以主機廠在開發新產品時供應商要進行同步開發，一些關鍵件，供應商還要根據主機廠的技術要求和邊界條件設計零部件，然后搭載到整車或整機上進行驗證，所以對主機廠來說選擇對的供應商至關重要。否則，可能某一個零部件試驗不過，導致整個項目延期。中國臺灣巨為儀器股份投資上海巨為儀器設備有限公司，浙江巨為儀器股份有限公司，開拓中國大陸市場，主打產品：鹽霧試驗箱，恒溫恒濕試驗箱等儀器設備。

正是因為這個原因，讓汽車行業的主機廠和供應商的關系不是普通的買賣關系，而是長期合作關系。很多主機廠都會與大的供應商簽訂戰略合作協議，主機廠在同等條件優先選擇戰略供應商，戰略供應商則給主機廠提高更好的技術、快捷的服務、更低的價格。

技術壟斷決定一切

即便是單從汽車上的零部件數量來管窺，也知道供應商管理是一件相當復雜的事情，更不用提主機廠在不同車型的相似部件上、或者不同版本相同車型的相同部件上，很有可能會選擇不同的供應商。不過，如果扒開了仔細看，單從一個零部件去看，關系就簡單多了。站在零部件的雙方是供應商和主機廠，這兩者的關系決定了管理起來是否會困難，而在供應商管理中，zui大的難度也就在于供應商的不配合。如果供應商合作意愿很強烈，很多事情做起來都很容易。

中國汽車零部件已經形成了完整的產業鏈，其中外資/合資零部件企業控制著產業鏈上游和下游，掌握著重要、技術含量高的零部件，按照國別主要有歐系（主要是德國）、美系、日系、韓系。其中歐美系供應商比較開放，大多數都給自主品牌供貨；日系供應商則比較封閉，主要給日系整車廠供貨，給自主品牌供貨少；韓系供應商剛進入中國，主要客戶就是現代起亞，基本不給其他系的整車廠供貨；而中資企業主要供應技術含量低、附加值低的零部件，在產業鏈中處于低層。目前鄙人了解到的情況是，在中國汽車零部件行業，從產值上算外資占80%，從利潤上算外資占95%，實際情況可能更差。中國臺灣巨為儀器股份投資上海巨為儀器設備有限公司，浙江巨為儀器股份有限公司，開拓中國大陸市場，主打產品：鹽霧試驗箱，恒溫恒濕試驗箱等儀器設備。

供應商的水平決定了一個國家的汽車整車水平。舉個例子，鄙人現在負責的一款GDI發動機，自己加工缸體、缸蓋，然后裝配，其中缸體、缸蓋毛坯外購的，其他的零部件全部外購。外購零部件成本占整個發動機成本的90%，質量問題占整個發動機的80%以上，關鍵技術還得依靠供應商。整車上的情況更是如此。

自主品牌對供應商的技術依賴程度很高，特別是關鍵技術，像電控系統、安全系統，都是依靠外資供應商，如博世、德爾福、天合等，暴利程度那說起來都是淚啊。。。。博世的電控系統是平臺、模塊開發，可以賣給奇瑞、長城，也可以賣給吉利、比亞迪，一套GDI發動機的電控系統賣給主機廠大概2000多人民幣，制造成本估計幾百塊；并且博世開發出來后，主機廠只要想用就要支付開發費用，多則上億，一般幾千萬，每家主機廠都得支付，所以技術壟斷造成了暴利。

可想而知，在自主品牌中，供應商管理就是個軟肋。*因為技術壟斷管不了，而沒有技術壟斷的中資供應商在資金、技術和管理上都比較薄弱，需要主機廠支持，但是主機廠自身也并不足夠*，給不了多少支持，這是自主品牌供應商管理zui難的地方。

合資品牌則不盡然。因為雙方的銷量規模和綜合實力不一樣，自主品牌對很多大供應商來說重要度等級不高，重視程度不夠，導致的結果就是自主品牌對供應商的管控不力，同樣的要求自主品牌提出和大眾提出結果是*不一樣的。合資品牌自身實力強，可以給供應商以資金、技術和培訓上的支持，合資品牌的規劃化與制度化值得自主品牌學習。

十年養分供后人

關于自主品牌的劣勢，其實媒體報道過很多，唱衰自主品牌的一般都是在說自主品牌的劣勢，但在鄙人看來，優勢和劣勢是相對的，并且都是交織在一起的，如何把劣勢轉化為優勢才是zui重要的。

現階段自主品牌的優勢很少，可以說得出來的有幾點：成本與合資相比有一定優勢；自主品牌都比較年輕，制度流程都比較靈活；人員比較有年輕，有干勁。

但這些優勢也有另外一面，就是劣勢：成本的優勢是建立在犧牲利潤的前提下的，企業經營比較困難；制度流程都比較靈活意味著很多決策是靠領導拍腦袋拍出來的；人員年輕同樣意味著經驗不足。

在自主品牌沉浮十載，也算小有感悟

首先，要有夢想，也就是動力。在自主品牌中工資比合資低，還得每天加班，沒日沒月，工作十年真正的雙休從來沒有過，也就是zui近兩年才有單休雙休交替的待遇。如果僅僅是為了工資和待遇，早就去合資或外資了。我心中的夢想，借用某位汽車狂人的話說，就是在我退休時，中國品牌的汽車跑遍*，不是讓*的汽車跑遍全中國。相信在中國還有很多懷揣這樣夢想的青年，不管是身價百億的企業家，還是像我一樣只是一個基層員工，都有一個中國夢。要實現中國夢，必須有*的汽車工業。

其次，要明確自己的定位，你到底是想成為一個技術專家，還是想成為管理高手。一個普通的人干好一件事情就很偉大了，又能成為技術專家、又是管理高手的天才很少。現在很多企業都是把技術專家當管理高手用，要他帶團隊管理一大群人，日常瑣事耗費了大量的精力，結果專業技術也沒發揮出來。

再次，要確定工作思路，以客戶需要為導向，將PDCA（質量管理基本方法）融入到日常工作和生活中去。

zui后，給想從事供應商管理的新人說幾句：

*，廉潔為首要條件，我們每天都在跟供應商打交道，很容易產生商業中國臺灣巨為儀器股份投資上海巨為儀器設備有限公司，浙江巨為儀器股份有限公司，開拓中國大陸市場，主打產品：鹽霧試驗箱，恒溫恒濕試驗箱等儀器設備。。從我這十年看到的事實，每件中國臺灣巨為儀器股份投資上海巨為儀器設備有限公司，浙江巨為儀器股份有限公司，開拓中國大陸市場，主打產品：鹽霧試驗箱，恒溫恒濕試驗箱等儀器設備。案例的后面都有利益糾葛，都是有目的的。中國有句古話叫“無利不起早”，好好研究這句話的意思。倡導的廉潔風氣，現在在企業也很盛行，小心被當蒼蠅拍死了。奉勸那些想拿回扣的，想獲得點個人小利的，切莫入行，風險很高。

第二，從專業技能來說，先從基礎工作做起，多了解一些技術知識，如產品、工藝等。

第三，溝通技能很重要，供應商管理每天都在跟人打交道，不善于溝通，是管理不好供應商的。